Александр Николаев: уверен, нас ждет уникальное по возможностям время

На прошлой неделе была закрыта одна из крупнейших в этом году инвестиционных сделок на российском рынке недвижимости - продажа девелопера "Интеко" банком непрофильных активов "Траст" компании Sminex. Александр Николаев, возглавлявший "Интеко" на протяжении последних пяти лет, рассказал РИА Новости, через какую трансформацию пришлось пройти компании.

– Александр Леонидович, на прошлой неделе была закрыта сделка по продаже компании "Интеко", которую вы возглавляли пять лет, девелоперу Sminex. Многие журналисты задаются вопросом: почему не было аукциона, который все ждали еще с прошлого года?

– Сделка по продаже компании "Интеко" – это, прежде всего, результат нашей работы на протяжении последних лет и реализованной задачи – сделать из компании, находившейся в предбанкротном состоянии, продаваемый продукт. Юридический порядок проведения собственно сделки определяется акционером, на уровне наблюдательного совета банка, куда входит руководство ЦБ РФ, представители Минфина и РФПИ.

– Что вы имеете в виду, когда говорите, что у вас была задача сделать из компании продаваемый продукт?

– Есть набор факторов, которые имеют принципиальное значение для того, чтобы актив был инвестиционно привлекательным. Это означает, что рынок готов платить не только за то, что компания производит посуду, мобильные телефоны или квартиры, но и за самого "производителя", то есть за саму компанию, ее имидж и репутацию.

– А разве "Интеко" не была инвестиционно привлекательным активом?

– Напомню, что в 2018 году "Траст" стал владельцем компании не потому, что он вдруг решил заняться девелопментом. Это случилось, скорее, вопреки его воле. И это был очень проблемный актив – я абсолютно ответственно об этом заявляю. Да, у "Интеко" был какой-то набор проектов, с не очень понятной эффективностью. В московском офисе даже работали 2,5 тысячи человек, при этом не всегда с прозрачным функционалом и эффективностью.

«

Финансовое положение было, мягко говоря, плачевным, если не сказать близким к катастрофе. Буквально через несколько дней после прихода нашей команды мы поняли, что в горизонте плюс-минус месяц "Интеко" окажется не только в состоянии дефолта перед кредиторами, но и будет не способна выплачивать заработную плату. А у меня как у должностного лица, как вы понимаете, это вызвало отдельный "восторг". В известной степени это контрастировало с нашими изначальными представлениями.

Да, мы предполагали, что будут сложности, что этот актив нуждается в определенной реструктуризации, но никто даже подумать не мог, что мы столкнемся с необходимостью спасать бизнес. Это был очень большой сюрприз.

Поэтому, по сути, мы решали задачу из двух частей. Первая – операция спасения, тушение пожара, разгребание авгиевых конюшен, вы можете называть это как угодно. С другой стороны, надо было создать продукт, что станет инвестиционно привлекательным.

– Какие решения вам пришлось принять в рамках антикризисного управления? Правильно ли я понимаю, что штат компании значительно сократился, ведь на момент сделки со Sminex число сотрудников "Интеко" в Москве составляло 600 человек?

– Расходы и ресурсы компании были проанализированы и в необходимой степени оптимизированы в первые же три месяца. В результате наши расходы сократились в деньгах почти на треть. Среди прочего мы перестали сами строить в Москве, отказавшись от собственного подрядчика. Все наши усилия были направлены на то, чтобы превратить "Интеко" в инвестиционно-инжиниринговую компанию.

– Почему для "Интеко" оказалось выгодным ликвидировать генподрядчика? Есть же модель работы девелопера полного цикла.

– В отличие от застройщиков, работающих с условным масс-маркетом и создающих типовой продукт, каждый проект "Интеко" индивидуален. Это требует принципиально иного подхода к организации производственного процесса.

В 2018 году некоторые полагали, что сохранение генподрядной организации в "Интеко" позволит не отдавать маржу на сторону, даст возможность контролировать производственный процесс и сделает его более эффективным. Но по факту внутренний генподрядчик не показывал прибыли, срывал сроки и давал уровень качества, к которому были постоянные претензии во всех проектах. Чтобы вы понимали: у нас на "Садовых кварталах" задержка по стройке была, когда мы пришли, больше полутора лет. Представляете, что такое отставание по срокам на полтора года в Хамовниках в самом центре Москвы?

Более того, я убежден: создавать с нуля "белого", настоящего, хорошего генподрядчика девелоперу, который сосредоточен на создании индивидуального продукта, не имеет смысла. Управление инвестициями не должно совмещаться с функцией строительства - это как если бы правая рука заказывала бы у левой руки – конкурентность пропадает, исчезает возможность выбора лучших исполнителей и поставщиков. А строители должны всегда понимать, что им есть альтернатива.

– Какие еще изменения произошли в управлении "Интеко" под вашим руководством?

– Одной из ключевых задач с самого начала было создание того, что мы назвали "матрица девелопмента", – фактически описание алгоритма девелоперской деятельности. Мы взяли и разложили на элементы все бизнес-процессы, то есть что должна делать любая компания. Применительно к нашему сектору - это от инвестиционной идеи до передачи ключей. Всего получилось больше ста верхнеуровневых действий, которые в свою очередь подразделяются на тысячи действий по каждому подразделению и каждому сотруднику. И эту штуку мы начали оцифровывать.

«

Сейчас я могу сказать, что, наверное, 70% всех процессов в "Интеко" уже в цифре. Более того, цифровая трансформация фактически была произведена не только в интересах нашего бизнеса, но и в интересах стройотрасли в целом, потому что ряд наших разработок мы выложили в общий доступ в виде так называемых open source решений, то есть с открытыми кодами.

В результате весь бизнес можно видеть от а до я на любом из этапов, что дает максимальную степень управляемости и прозрачности и, как следствие, получение оптимального результата.

– Если говорить в цифрах, то как изменились финансовые показатели "Интеко" за то время, когда вы управляли компанией?

– В прошлом году выручка "Интеко" составила 60 миллиардов рублей, EBITDA – 21 миллиард рублей, что соответствует росту относительно точки старта в три и шесть раз соответственно. Более того, компания на четыре года раньше срока вернула корпоративный долг банку "Открытие" (более 15 миллиардов рублей). Теперь весь долговой портфель "Интеко" – это исключительно проектное финансирование. Стоит отметить, что в большинстве проектов объем средств на эскроу-счетах превышает сам объем банковского финансирования. Вырос и сам портфель проектов: пять лет назад он оценивался в 650-700 тысяч квадратных метров, на момент сделки по продаже "Интеко" он составил около 1,4 миллиона квадратных метров.

– А что насчет этого года?

– По понятным причинам на этот вопрос я вам ответить уже не могу, но в целом отклонения от бюджета прошлого года по всем основным показателям – выручка, EBITDA, процент строительной готовности – будут не больше 20%.

– Пока новый владелец "Интеко" взял паузу на полгода, чтобы решить, сохранит ли он бренд компании. А вам будет жалко, если бренд "Интеко" исчезнет с рынка недвижимости России?

– Вы знаете, это сложный вопрос. Исторически вокруг наименования "Интеко" существовало больше, скорее, негатива, чем позитива. Но лично мне всегда было мало интересно прошлое. Более существенное значение имело то, что та "Интеко" не строила вовремя свои объекты, не ассоциировалась с качественным продуктом и имела существенные проблемы с балансом. Основной профессиональный вызов для нашей команды состоял в изменении репутации компании в глазах клиентов и партнеров. Сейчас "Интеко" – это надежный девелопер, который дает тот продукт, что изначально обещает. Если в этом новый собственник увидит для себя ценность, очевидно, это хорошо.

Как мне кажется, именно в той конструкции сделки, что в итоге сложилась, достаточно много синергетических возможностей, и как раз именно у сегодняшнего нового собственника "Интеко" много возможностей извлечь профессиональную выгоду из объединенного бизнеса.

– Александр Леонидович, а как вы считаете, на рынке недвижимости уже настали "плохие времена"?

– Я исхожу из того, что рынку сначала станет хуже – прежде, чем он пойдет на поправку. На любом рынке снижающийся спрос – это проблема, однако это необязательно означает крах конкретных компаний и конец всей индустрии.

Жилье – это одна из базовых потребностей людей. В России обеспеченность качественным жильем по-прежнему остается на низком уровне. Спрос в любом случае никуда не денется, хотя и будет сильно меньше, чем раньше, и намного более взыскательным.

– Не могу не спросить о личном. Правильно ли я понимаю, что после сделки по продаже "Интеко" компании Sminex вы перестали возглавлять компанию?

– Да, и я рад, что появилось время подумать о новых возможностях.

– И чем планируете заниматься в будущем?

– Сложно сказать, займусь ли я, например, биотехнологиями или строительством космических кораблей, потому что если посмотреть на мой бэкграунд, то всю свою профессиональную жизнь я занимался, прежде всего, управлением прямыми инвестициями. При этом лишь половина портфелей, которыми я занимался, были инвестициями в недвижимость. Остальное – это прямые инвестиции в самые разные отрасли экономики, в том числе в разнообразные промышленные активы. Конечно же, в такое уникальное для страны время я хотел бы и дальше максимально эффективно использовать свои компетенции и опыт.

– Говоря про уникальное для страны время, вы не испытываете страха?

«

– Я абсолютно не разделяю скептические настроения в отношении будущего России, хотя и адекватно оцениваю все наши сложности и вызовы, с которыми мы столкнулись. Уверен, что сейчас абсолютно уникальное время для тех, у кого хватит веры, упорства и компетенций воспользоваться открывающимися возможностями.

– О каких вообще инвестициях может идти речь в период турбулентности?

– О кризисных. Есть такой термин distrеssed investing – инвестиции в кризисных условиях. Чем тяжелее и сложнее, тем значимее и ценнее будет результат. Абсолютно убежден, что в следующие два-три года возникнут очень интересные возможности. Это произойдет тогда, когда нынешние собственники активов осознают, что их стоимость, на которую они рассчитывали еще даже год назад, никакого отношения к реальности уже иметь не будет. Как только придет новое осознание реальности, профессионалы, имеющие успешный опыт работы в сложных обстоятельствах и крупный капитал, готовый их поддержать, будут востребованы, комбинация первого и второго будет в значительной степени являться залогом нашего светлого будущего.

– А не кажется ли вам более интересным попробовать поработать вне России? Например, все больше игроков рынка недвижимости России с интересом смотрят на перспективы релокации в Дубай…

– Я, в отличие от многих моих знакомых, имею не теоретический, а практический опыт работы за границей на протяжении всей своей карьеры, причем как в англосаксонской системе, так и в немецкой и азиатской, и даже чуть-чуть в арабской. Есть хорошая поговорка: "У соседа трава зеленее". К моему большому сожалению, у нас это очень распространено. Многим может показаться, что где-то лучше, чем здесь. В какой-то степени это, наверное, правда, особенно если мы говорим о коротких поездках. Но когда человек столкнется с суровой реальностью постоянной работы, это совершенно другая история…

Я вам совершенно ответственно заявляю, что знаю лишь единичные примеры гармоничной ассимиляции вне какого-то гетто как с точки зрения бизнеса, так и, что не менее важно, социально-культурной среды. По моему глубокому убеждению, недостаточно надеться или даже верить в светлое будущее своей страны, над его строительством нужно последовательно работать каждому на своем месте, и тогда у нас все получится.

Беседовала Ольга НАБАТНИКОВА